Співбесіда – це двосторонній процес, успіх якого залежить від усіх його учасників: кандидата та інтерв’юера. Сергій Лисак, Project Manager у Sigma Software, провів чимало зустрічей, шукаючи крутих професіоналів до своєї команди. Сьогодні, озираючись назад, він аналізує складні ситуації та випадки, що призвели до втрати кандидатів. Сподіваємося, цей досвід стане вам у нагоді!
Визнання своїх помилок – перший крок до їх виправлення, проте практика каже інакше: не помиляючись – не отримати досвіду. Я вважаю себе експертом-практиком у створенні цих помилок та ліквідації їхніх наслідків. Так це чи ні, вирішувати не мені, проте сьогодні розповім про ТОП-5 моїх помилок, які я робив під час інтерв’ю.
Помилка №1. Ми обираємо, нас – ні.
Раніше я сприймав інтерв’ю як процес, де моїм головним завданням було знайти найкращого кандидата. Саме це я тримав на меті під час співбесіди та при підготовці до неї.
Коли рекрутер запрошував мене проводити технічне інтерв’ю у якості експерта, я приходив із переконанням, що я крутий, адже я – експерт, і мене мають так і сприймати.
Потім, коли отримував фідбек, я дивувався, що кандидат не прийняв офер із загадкових причин.
Звісно, не всі відмовляли через мене, але я впевнений, що багато хто. Мабуть кандидат після співбесіди запитував себе: «Невже вони там усі такі? І це з ним мені доведеться працювати?». Такі питання не є гарним результатом розмови.
Коли етап вихваляння скінчився, я зрозумів, що кандидат обирає компанію так само, як і компанія обирає фахівця. Жодна сторона не має права зневажливо ставитися до інтересів іншої. Мета шукача – «продати себе». Мета інтерв’юерів – «продати компанію/проект/команду».
Помилка №2. Домінування у знаннях.
Коли мене вперше запросили провести інтерв’ю, я хвилювався, адже бачив у цьому визнання моїх навичок керівником та компанією взагалі. Відчув власну значимість, і захотів максимально проявити себе.
Я готувався до інтерв’ю не лише вивчаючи вимоги вакансії та тонкощі проекту, але й читав купу статей із тих сфер, у яких і сам не мав достатньо чітких та структурованих знань. Чим більше співбесід проводив, тим більше нових знань я отримував, і тим більше мені хотілося ними виблискувати на інтерв’ю.
До чого це призвело? До того, що я питав кандидатів про зайві деталі або про зовсім неважливе. Це не допомагало оцінити кандидата, це давало мені змогу похизуватися знаннями. Як результат – робив хибні висновки.
Зараз я розумію, як це нелогічно – спеціально отримувати знання, щоб заводити розмову туди, де ними можна повихвалятися.
Помилка №3. Естафета.
Перед кожним інтерв’ю я детально вивчав чек-ліст, який мав використати для оформлення результатів. Зазвичай це 15-20 об’ємних пунктів. Я вважав, що треба по кожному з них надати свою думку із аргументацією. Це призвело до того, що співбесіди стали наче естафети чи гра «Брейн рінг». Учасникам лише не вистачало кнопки, щоб подавати сигнал, коли відповідь готова. Я намагався спитати про усе, що було в моєму чек-лісті, та повністю нехтував іншими важливими моментами співбесіди. У комбінації з помилкою №2 це перетворювалося на нескінченне копання.
Зараз я приходжу із переліком пріоритетів, по яких маю зробити висновки в першу чергу, а інше – опціонально. Немає сенсу «обговорювати усе», адже на це не вистачить і двох годин.
Помилка №4. Демонстрація емоційної негативної реакції на відповідь.
Я зморщував носа, закидав очі догори, незадоволено хитав головою під час невірної відповіді. Іноді навіть ставив мінуса на папері і не пояснював, що він означає. Мені знадобилося провести не одну співбесіду, аби зрозуміти, що мої негативні реакції стають причиною того, що навіть успішно розпочате інтерв’ю затухає після третього чи п’ятого питання. Кандидат починає мислити так, ніби він вже не пройшов, і на вдумливі відповіді від нього вже можна не розраховувати.
Відтепер кажу «ні» емоційно-негативним реакціям, і «так» – емоційно-позитивним.
Під позитивними я розумію стриману радість правильній відповіді, схвалююче «кивання» головою, використання підбадьорюючих прикметників. Якщо є за що хвалити людину – хваліть, а іноді навіть і вголос. Скажіть, що ідея кандидата ніколи б не спала вам на думку, чи підхід, який він пропонує, є для вас новим.
Кращою реакцією на неправильну відповідь є проста констатація, якщо це необхідно. В ідеалі її треба доповнити правильною, чи підказати напрямок, у якому кандидат має домислити.
Помилка №5. Порівняння думок.
Навіть коли я ставив «відкрите» питання: «Що б ви робили із трьома непофікшеними критикалами, якщо завтра в вас реліз?», я вже мав власну вірну відповідь. Це рішення було сформовано з точністю до найменших кроків, і я забував про те, що воно – одне з мільйону.
Мені було важко слідкувати за низкою думок кандидата. Я постійно порівнював кожен його крок із своїм та запевняв, що лише мій варіант – вірний.
Насправді ж, мета таких питань у тому, щоб зрозуміти, як мислить кандидат, які додаткові питання задає, і на що зверне увагу.
І хоча цей текст схожий на сповідь інтерв’юера, я писав його здебільшого для того, щоб допомогти вам не наробити помилок, які завадять знайти крутого фахівця або взагалі відлякають від компанії всерйоз та надовго».
Sigma Software University пропонує Курси HR в IT онлайн та Курси IT рекрутера.
