Зараз багато компаній складають бюджети на 2027 рік, і для HR та L&D це час непростих рішень. Ринок праці змінюється частіше, ніж встигають оновлюватися плани, AI перебудовує ролі, а люди втомлені. Як у таких умовах планувати розвиток талантів?
Це запитання ми обговорили 29 жовтня на панельній дискусії «Розвиток талантів у 2027 році». Вона стала першою розмовою THE ROOM, нового формату управлінських діалогів від Sigma Software University. У розмові взяли участь Сергій Ноздрачов (Києво-Могилянська бізнес-школа, експерт Gallup з розвитку талантів), Анна Мазур (Happy Monday, Loud&Proud) і Лана Солнцева (Talent Partners). Модерував дискусію Максим Почебут, Chief Learning Officer Sigma Software і CEO Sigma Software University.
Нижче ми зібрали головні тези цієї розмови і висновки, які з неї можна зробити для плану розвитку персоналу на наступний рік.
AI робить помітним слабке управління
Уже є керівники, у яких замість цілого відділу працюють AI-агенти. Чи означає це, що середня ланка менеджменту стане зайвою?
Більшість AI-проєктів поки дають дуже мало реального ROI, і причина зазвичай в людях, а не в інструментах. За спостереженнями учасників дискусії, найгірші показники продуктивності й найбільше вигорання в командах, де на одного керівника припадає понад 20 людей. Людям потрібна увага керівника, тож проблема не в кількості менеджерів, а в тому, наскільки добре вони керують. Раніше слабкі місця управління можна було закрити додатковими ресурсами, а AI робить їх набагато помітнішими.
Ще одне спостереження: компанії вже навчилися робити з AI ту роботу, яку і так вміли робити. Набагато складніше навчитися працювати по-новому: будувати агентів, інтегрувати системи, перебудовувати процеси. Починати тут варто з рутини та внутрішніх процесів, щоб у людей звільнилося більше часу на задачі, де потрібне людське рішення.
Роль мідл-менеджерів при цьому змінюється. Вони стають людьми, які розуміються і на технологіях, і на управлінні та вміють навчати інших. За прогнозами форсайту, попит на наставників зростатиме. Учасники дискусії вважають, що наставництво варто робити окремою постійною роллю, а не доплатою за кілька годин на тиждень.
Окремо говорили про фракційний менеджмент, коли досвідчений керівник працює з компанією частково. Такий формат може дати команді свіжий погляд і досвід інших компаній, якщо людина поділяє цінності компанії й відповідає за частину результату. Але часто в цей формат йдуть тому, що люди втомилися і вже не мають сил повністю включатися в одну компанію. У світі вже говорять про те, що керівники близько 40 років дедалі частіше відмовляються від управлінських ролей, і причина саме у втомі від темпу змін.
Планувати доводиться на тижні, а розвивати людей треба на роки
Ще кілька років тому українські компанії планували на 5–10 років, тепер здебільшого на 2–3. А з кінця літа багато рішень, зокрема про найм, ухвалюють у межах тижня. Деякі бізнеси взагалі відмовилися від стратегії, бо вважають, що зараз треба виживати, а не розвиватися. Спікери з цим не погоджуються: рішення про те, як пройти кризу, теж стратегічне.
З розвитком талантів тут є очевидна суперечність. Рішення доводиться ухвалювати швидко, але компетенції за тиждень не з’являються. Один із підходів, який прозвучав на дискусії, — тримати в голові кілька горизонтів одночасно: найближчі кілька тижнів, найближчий сезон і далеке майбутнє. І перевіряти, чи сьогоднішні рішення працюють на всі три.
Цікаво, що навіть компанії, які зараз скорочують персонал, критичних працівників і HiPo (high potentials — працівники з високим потенціалом) не чіпають. На них планують надовго, і саме їхній розвиток стає пріоритетом у бюджетах.
Як вчитися, коли люди виснажені
Війна і тривалий стрес впливають на здатність навчатися, і роботодавцям важливо це враховувати. Людина може мати високий когнітивний потенціал, але в стані стресу її увага звужується, і вона не може використати свої знання на повну.
Найпростіша зміна, яка тут допомагає, — перестати вважати навчання справою «на вечір чи вихідні». У наших умовах ввечері ресурсу зазвичай немає. Набагато краще працює, коли навчання стоїть у робочому календарі, краще зранку, і керівник ставиться до нього як до звичайної робочої задачі.
Ще одна ідея з дискусії — зробити людиноцентричність одним із KPI менеджера. Тоді він сам стежитиме за навантаженням команди, а на one-to-one питатиме не лише «що зроблено», а й «як ти почуваєшся і чого тобі бракує». Для цього не завжди потрібні додаткові гроші. Часто знайти бюджет легше, ніж змінити підхід власника чи топ менеджментутопменеджменту.
Кандидатів більше, але і вимоги до них ширші
За даними платформи Happy Monday, яка працює переважно з офісними та digital-вакансіями, з квітня до жовтня вакансій стало на 15% менше, а відгуків — на 84% більше. Конкуренція за кожну позицію помітно зросла.
При цьому від кандидатів чекають більшого, і це помітно не лише в Україні, а й, наприклад, на німецькому ринку. Продакт-менеджер має розумітися на коді й дизайні. Розробник частину рутини делегує AI і більше думає про продукт. Дизайнеру без розуміння бізнес-логіки та метрик стає важко конкурувати. Там, де раніше наймали трьох людей, тепер часто шукають одну.
Учасники дискусії сходяться на тому, що ці зміни вже незворотні. Сильніші позиції в тих, хто вміє вчитися, адаптуватися та розуміє, навіщо його робота потрібна бізнесу. Помітний і тренд на slash-кар’єру: люди беруться за паралельні чи pet-проєкти, щоб спробувати нові навички без ризику для основної роботи.
Готових фахівців немає, тож навчати доводиться самим
У виробництві, логістиці чи енергетиці людей фізично не вистачає, і готових фахівців просто немає де взяти. Компанії наймають людей без потрібних навичок і довчають їх самі. Це дорого й довго, але для багатьох галузей іншого способу закрити позиції вже немає.
Тому навчання давно не виглядає додатком до роботи HR. Для багатьох компаній це звичайний бізнес-процес, як продажі чи фінанси. Це підтверджує й форсайт ринку праці, про який розповіли на дискусії: у ньому взяли участь майже 150 експертів. Один із трендів на найближче десятиліття — розрив між тим, що потрібно бізнесу, і тим, що вміють люди. Освітня система за цими змінами не встигає, тож основне навантаження ляже на роботодавців, насамперед на великий бізнес. І цілком можливо, що короткий сертифікат з часом важитиме більше за кілька років університету.
Індивідуально, командою чи разом з іншими компаніями?
У технологічних компаніях бюджети на розвиток дедалі частіше йдуть на індивідуальне навчання та сертифікації. Таке навчання легше сфокусувати на ключових людях і простіше виміряти. Але паралельно зростає й попит на корпоративні програми, де команда вчиться разом.
Ще одна тенденція — бажання вчитися разом із колегами з інших компаній. Людям цікаво почути чужі кейси й подивитися на свої задачі збоку. Тому з’являються змішані формати, де кілька команд із різних компаній проходять програму одночасно. Не менш важливо, щоб знання не залишалися в однієї людини: після курсу ними варто ділитися з командою.
Утім, формат тут не головне. Люди вчаться по-різному, і результат залежить від того, чи компанія з’ясувала, чого людина насправді потребує. У форсайті це називають людиноцентричністю. Якщо навчання враховує і потреби бізнесу, і потреби працівника, він не піде з компанії, навіть якщо вчиться на зовнішніх програмах чи виступає на конференціях.
Кросфункціональність і ROI навчання
Щоб люди ставали кросфункціональними, курсів мало. Найбільше цьому заважає жорстка ієрархія. Кросфункціональність з’являється там, де людину відпускають попрацювати в інших командах і проєктах, дозволяють помилятися і вчасно дають фідбек. Тут класичному бізнесу є чого повчитися в IT з його проєктними командами.
Щодо ROI навчання, універсальні формули на практиці часто не працюють. Цінність навчання стає помітною через культуру, коли кожен керівник створює навчальне середовище у своїй команді і сам стає для неї наставником. Для цього керівникові потрібно добре знати свої сильні сторони, сильні сторони людей у команді й вміти організувати взаємодію між ними. А ще розуміти свого керівника і вміти на нього впливати.
У що варто інвестувати у 2027 році
Якщо звести розмову до кількох практичних висновків, вони виглядатимуть так.
- Навчання в робочий час. Щоб навчання не відкладалося на вечір, його варто закладати в робочий графік і оцінювати як частину роботи.
- Розвиток мідл-менеджерів. Вони найбільш завантажені, але саме від них залежить, чи з’явиться в команді культура навчання й наставництво.
- Новий спосіб роботи з AI. Доступу до інструментів мало, потрібні навички, які допоможуть перебудувати процеси.
- Навчання з людьми ззовні. Досвід інших компаній дає те, чого не дасть жоден внутрішній курс.
- Вимірювання потенціалу, а не лише витрат. Варто дивитися, як швидко люди створюють нову цінність в умовах змін, і розвивати критичне та системне мислення.
- Культура і стан команди. Учасники дискусії радять придивитися до концепції flourishing (процвітання), яку дослідження пов’язують з продуктивністю та стійкістю. І нагадують, що починати варто з себе: керівник, який вміє відпочивати й вчитися, передасть це й команді.
І, мабуть, найкоротший підсумок усієї розмови, який прозвучав наприкінці: людям потрібні люди.
Як це застосувати у своїй стратегії розвитку персоналу?
Перед тим як затвердити план навчання на 2027 рік, варто відповісти собі на кілька запитань:
- Чи є в плані і короткі формати під поточні задачі, і довші програми для ключових ролей?
- Чи мають люди час на навчання в робочому графіку?
- Хто розвиває ваших мідл-менеджерів?
- Чи вміють працівники застосовувати AI у своїх процесах, чи просто мають доступ до інструментів?
- Чи бачать ваші люди досвід інших компаній?
У Sigma Software University ми будуємо корпоративне навчання під задачі конкретної компанії, з кейсами з реальної роботи команди. Для компаній, які впроваджують AI, є навчання штучному інтелекту для бізнесу та програма AI-чемпіонів, яка готує внутрішніх лідерів впровадження. Для середньої ланки маємо навчання для тімлідів і технічних команд.
Більше про системний підхід до розвитку людей — у наших статтях про управління талантами, побудову системи навчання персоналу та впровадження AI в бізнес.
Розмова продовжується. Знайомтеся з THE ROOM
Ця дискусія ще раз показала, як важливо мати простір, де можна відкрито обговорювати складні питання, порівнювати досвід і дивитися на виклики з різних боків.
Саме з неї ми і почали THE ROOM — Executive Talks, новий простір управлінських діалогів від Sigma Software University. Тут ми збиратимемо керівників і експертів, щоб говорити про людей, лідерство, технології та розвиток бізнесу.
Менше монологів — більше живої дискусії. Менше готових відповідей — більше різних поглядів і практичного досвіду.
Попереду нові теми, нові спікери та нові розмови. Слідкуйте за анонсами!
Популярні питання
Які тренди розвитку талантів будуть актуальними у 2027 році?
Роботодавцям дедалі частіше доводиться навчати людей самостійно, вимоги до ролей стають ширшими, AI змінює роль менеджерів, а наставництво й людиноцентричний підхід до розвитку важать дедалі більше.
Що краще: індивідуальне чи групове корпоративне навчання?
Обидва формати працюють для різних задач. Індивідуальне навчання легше сфокусувати на ключових людях і виміряти, а групове, особливо разом із командами інших компаній, дає нові кейси та спільне розуміння. Важливіше за формат те, чи навчання відповідає реальним потребам людини і бізнесу.
Як організувати навчання працівників, якщо команда втомлена?
Виділяти на нього робочий час, бажано зранку, і домовлятися про це з керівником як про частину роботи. Також варто стежити за навантаженням і регулярно питати людей на one-to-one, чого їм бракує.
